Restrukturierung ohne Betriebsblindheit: Der Wert externer Perspektiven im Turnaround

Die Zahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland bleibt hoch. Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes wurden 2025 insgesamt 24.064 Unternehmensinsolvenzen beantragt. Das waren 2.252 Fälle beziehungsweise 10,3 Prozent mehr als im Vorjahr. Eine höhere Zahl gab es zuletzt 2014.

Auch 2026 hat sich die Lage nicht grundlegend entspannt. Von Januar bis Juli 2026 registrierten die Amtsgerichte laut Statistischem Bundesamt 15.185 beantragte Unternehmensinsolvenzen, 6,9 Prozent mehr als im Vorjahreszeitraum. Im Juli allein waren es 2.373 Fälle, ein Plus von 8,0 Prozent gegenüber dem Vorjahresmonat. Der Anstieg fällt zwar schwächer aus als in den Vorjahren. Das Niveau bleibt jedoch hoch, und ein Ende der Belastung ist nicht erkennbar. Zu beachten ist: Die Anträge fließen erst nach der ersten Entscheidung des Insolvenzgerichts in die Statistik ein. Der tatsächliche Antrag liegt häufig rund drei Monate zurück.

Die Zahlen verdeutlichen, wie wichtig frühzeitige Restrukturierung und konsequentes Krisenmanagement geworden sind. Unternehmen benötigen in solchen Situationen nicht nur tragfähige Konzepte, sondern erfahrene Führungspersönlichkeiten, die Entscheidungen treffen und notwendige Maßnahmen umsetzen.

Unternehmenskrisen entstehen meist schrittweise

Eine Unternehmenskrise beginnt selten erst mit dem Insolvenzantrag. Häufig entwickelt sie sich über Monate oder Jahre. Auftragseingänge sinken, Margen geraten unter Druck, Kosten steigen und Liquiditätsreserven werden zunehmend beansprucht. Gleichzeitig werden Investitionen verschoben, operative Probleme nur vorübergehend gelöst und notwendige Veränderungen hinausgezögert.

Dass auch langjährig etablierte Unternehmen betroffen sind, zeigt die Insolvenzstatistik für 2025: Rund 40 Prozent der Unternehmen, die Insolvenz anmeldeten, waren nach Angaben des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn bereits mindestens acht Jahre am Markt. Erfahrung und ein etabliertes Geschäftsmodell schützen somit nicht automatisch vor einer wirtschaftlichen Schieflage.

Das interne Management erkennt Warnsignale häufig durchaus. Schwierig ist jedoch die objektive Bewertung ihrer Tragweite. Wer Strukturen über Jahre aufgebaut, Entscheidungen mitgetragen und enge Beziehungen zu Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten entwickelt hat, betrachtet die Situation zwangsläufig aus einer internen Perspektive.

Diese Nähe ist im normalen Geschäftsbetrieb wertvoll. In einer Restrukturierung kann sie jedoch notwendige Entscheidungen erschweren. Betriebsblindheit entsteht dabei nicht durch mangelnde Kompetenz, sondern durch fehlende Distanz zu gewachsenen Abläufen und bisherigen Entscheidungen.

Was externe Führung im Turnaround leisten kann

Ein erfahrener Interim Manager bringt neben Restrukturierungskompetenz eine unabhängige Perspektive mit. Er ist nicht an bestehende Hierarchien, persönliche Loyalitäten oder interne Karrierewege gebunden. Dadurch kann er Strukturen, Prozesse und Geschäftsbereiche sachlich prüfen und notwendige Maßnahmen klar benennen.

Zu den typischen Aufgaben eines Interim Managers in einer Restrukturierung gehören:

- Sicherung und Steuerung der Liquidität,
- Analyse von Kosten, Ergebnisbeiträgen und Verlustquellen,
- Stabilisierung kritischer Geschäftsprozesse,
- Priorisierung von Kunden, Produkten und Projekten,
- Neuordnung von Verantwortlichkeiten,
- Vorbereitung und Umsetzung von Kostensenkungsmaßnahmen,
- Kommunikation mit Banken, Gesellschaftern und Lieferanten,
- Aufbau eines belastbaren Maßnahmen- und Berichtswesens,
- Begleitung eines operativen Turnarounds.

Der entscheidende Vorteil liegt in der Verbindung von Analyse und Umsetzung. Ein Interim Manager erstellt nicht nur Empfehlungen, sondern übernimmt für einen klar definierten Zeitraum operative Verantwortung. Er muss Maßnahmen erklären, Widerstände bearbeiten und Ergebnisse liefern.

Glaubwürdigkeit gegenüber Banken und Geschäftspartnern stärken

In einer Unternehmenskrise beobachten Banken, Lieferanten, Kunden und Gesellschafter genau, ob das Management handlungsfähig ist. Ein externer Restrukturierungsmanager kann dabei ein wichtiges Signal setzen: Das Unternehmen hat die Lage erkannt, ergänzt gezielt seine Führungskompetenz und arbeitet mit einem klaren Auftrag an der Stabilisierung.

Die externe Perspektive ersetzt das vorhandene Management nicht automatisch. Häufig liegt der größte Nutzen gerade in der Zusammenarbeit. Das interne Management kennt Produkte, Kunden, Mitarbeiter und betriebliche Besonderheiten. Der Interim Manager bringt methodische Erfahrung aus vergleichbaren Situationen sowie die notwendige Distanz mit.

Diese Kombination verbessert die Grundlage für schnelle und zugleich belastbare Entscheidungen. Voraussetzung ist allerdings ein eindeutiges Mandat. Verantwortlichkeiten, Entscheidungsbefugnisse, Ziele und Berichtswege müssen von Beginn an geklärt sein.

Eigenverwaltung gewinnt als Sanierungsinstrument an Bedeutung

Nicht jeder Insolvenzantrag führt unmittelbar zur Stilllegung eines Unternehmens. Mit der Eigenverwaltung steht grundsätzlich ein Sanierungsweg zur Verfügung, bei dem die Geschäftsführung unter Aufsicht eines vom Gericht bestellten Sachwalters weiter handlungsfähig bleibt.

Nach Angaben des IfM Bonn wurden 2025 erstmals mehr als 500 Eigenverwaltungen angeordnet. Im Vorjahr waren es 470. Damit erreichte die Nutzung dieses Instruments einen neuen Höchststand. Bezogen auf alle insolventen Unternehmen blieb der Anteil mit rund 3 Prozent allerdings gering.

Die Entwicklung zeigt, dass mehr Unternehmen aktiv nach Möglichkeiten für eine Fortführung suchen. Sie verdeutlicht zugleich, wie wichtig Restrukturierungskompetenz bereits vor einer akuten Insolvenzreife ist. Je früher Liquiditätsprobleme, Ergebnisrückgänge und operative Schwächen bearbeitet werden, desto größer bleibt der Handlungsspielraum.

Der wirtschaftliche Druck trifft unterschiedliche Branchen

Die Insolvenzgefährdung war 2025 nicht in allen Wirtschaftszweigen gleich hoch. Besonders auffällig war nach Angaben des IfM Bonn der Bereich Verkehr und Lagerei mit 13,2 Insolvenzen je 1.000 Unternehmen. Auch im Baugewerbe und im Gastgewerbe lag der Wert bei mehr als 10 Insolvenzen je 1.000 Unternehmen. Im Verarbeitenden Gewerbe und bei sonstigen wirtschaftlichen Dienstleistungen wurden jeweils mehr als 9 Fälle je 1.000 Unternehmen verzeichnet.

Die meisten Insolvenzanträge entfielen insgesamt auf das Baugewerbe, den Handel sowie freiberufliche, wissenschaftliche und technische Dienstleistungen. Von den durch Insolvenzen betroffenen Arbeitsplätzen entfielen 30 Prozent auf das Verarbeitende Gewerbe, 15 Prozent auf das Gesundheits- und Sozialwesen und 13 Prozent auf den Handel.

Dabei handelt es sich nicht ausschließlich um ein Problem großer Unternehmen. Zwei Drittel der insolventen Unternehmen hatten zum Zeitpunkt des Insolvenzantrags keine Beschäftigten. Lediglich 263 Unternehmen beschäftigten mehr als 100 Mitarbeiter. Der zuvor starke Anstieg der Insolvenzen größerer Unternehmen schwächte sich 2025 deutlich ab.

In der Restrukturierung zählt Geschwindigkeit – aber nicht allein

Wenn Liquidität, Lieferfähigkeit oder Kundenbeziehungen gefährdet sind, verkürzt sich das Zeitfenster für wirksame Maßnahmen. Dennoch darf Schnelligkeit nicht mit vorschneller Auswahl verwechselt werden. Ein Restrukturierungsmandat stellt besondere Anforderungen an Persönlichkeit, Erfahrung und Durchsetzungsfähigkeit.

Ein geeigneter Interim Manager muss Zahlen sicher beurteilen, komplexe Zusammenhänge schnell erfassen und auch unter Druck klare Entscheidungen treffen können. Ebenso wichtig sind kommunikative Stärke, persönliche Integrität und die Fähigkeit, Mitarbeiter für notwendige Veränderungen zu gewinnen.

„In einer Restrukturierung ist Abwarten häufig der größte Fehler. Ein externer Interim Manager schafft einen unabhängigen Blick auf die Lage, übernimmt Verantwortung und bringt notwendige Maßnahmen konsequent in die Umsetzung“, erklärt Günter Klose, Inhaber von Klose Interim Management.

Nachhaltiger Turnaround erfordert mehr als Kostenabbau

Kurzfristige Einsparungen können die Liquidität entlasten. Für einen nachhaltigen Turnaround reichen pauschale Kürzungen jedoch selten aus. Ein professioneller Restrukturierungsmanager prüft deshalb, welche Geschäftsbereiche, Produkte und Kundenbeziehungen zukunftsfähig sind und wo das Unternehmen seine Ressourcen gezielter einsetzen muss.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist dabei die Identifikation neuer Umsatz- und Ertragspotenziale. Erfahrene Interim Manager hinterfragen bestehende Geschäftsmodelle und prüfen, ob sich für vorhandene Produkte zusätzliche Absatzmärkte und Kundengruppen erschließen lassen (Marktdiversifikation). Ebenso analysieren sie, ob bestehende Maschinenparks, Produktionsanlagen und technologische Kompetenzen für die Herstellung alternativer Produkte und damit für den Aufbau neuer Geschäftsfelder genutzt werden können (Produktdiversifikation). Gerade der unabhängige Blick von außen, verbunden mit Erfahrungen aus unterschiedlichen Unternehmen und Branchen, kann wirtschaftliche Möglichkeiten sichtbar machen, die innerhalb gewachsener Strukturen bislang nicht erkannt oder verfolgt wurden. Entscheidend ist, diese Potenziale nicht nur zu identifizieren, sondern ihre Wirtschaftlichkeit zu bewerten und erfolgversprechende Ansätze konsequent in die Umsetzung zu bringen.

Neben der Erschließung neuer Umsatz- und Ertragspotenziale bleiben operative Verbesserungen ein wesentlicher Bestandteil einer erfolgreichen Restrukturierung. Dazu zählen die Anpassung von Prozessen, die Verbesserung der Lieferfähigkeit, eine realistische Kapazitätsplanung, die Senkung von Beständen oder die Neuordnung von Einkauf und Supply Chain. Ebenso wichtig ist ein transparentes Berichtswesen, das Abweichungen frühzeitig sichtbar macht.

Ein erfolgreiches Mandat endet nicht mit dem Ausscheiden des Interim Managers. Ziel ist es, belastbare Strukturen zu hinterlassen, Verantwortlichkeiten zu klären und Wissen an das interne Management zu übertragen. Das Unternehmen soll die eingeleiteten Maßnahmen anschließend selbstständig fortführen können.

Passende Führungspersönlichkeiten im benötigten Zeitrahmen

Klose Interim Management aus Ronneburg vermittelt erfahrene Interim Manager für Restrukturierung, Turnaround, Kostenoptimierung und die Stabilisierung kritischer Unternehmensbereiche. Die Auswahl richtet sich nach der konkreten Ausgangslage, der Branche, dem vereinbarten Auftrag und dem vom Kunden gewünschten Zeitrahmen.

In besonders dringenden Fällen können auf Wunsch bereits innerhalb von 48 Stunden erste qualifizierte Profile vorgestellt werden. Im Mittelpunkt steht dabei nicht allein die schnelle Verfügbarkeit. Entscheidend ist, welche Persönlichkeit zur Situation des Unternehmens passt, Verantwortung übernimmt und auch schwierige Maßnahmen sachlich, konsequent und mit dem notwendigen Fingerspitzengefühl umsetzt.

Weitere Informationen zu Leistungen, Einsatzbereichen und Kontaktmöglichkeiten finden Interessierte unter https://www.klose-interim.de/.

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30. Oktober 2026 | ID: 36682 | Artikel löschen

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