Wenn die Führungsebene New Work beeinträchtigt

New Work und Führung - zwei Themen, die mittlerweile seit Jahren bis ins Detail diskutiert werden. Allerdings gebe es eine wenig beachtete Perspektive, die Konfliktexpertin und Coach Ulla Schnee oft erlebt: "Es gibt noch immer Menschen, die nicht glauben, selbst Teil des Problems zu sein. Vielmehr sind sie der Meinung, dass nur die anderen, meist unteren Ebenen, gerichtet, ja manchmal sogar repariert, werden müssen."

Dies wurde für Ulla Schnee besonders deutlich, als ein Unternehmen sie beauftragte, eine umfassende Analyse der Abteilungsleitung und der Zusammenarbeit mit den Beschäftigten durchzuführen. Die hohe Personalfluktuation in der Abteilung mit rund 30 Beschäftigten gab Anlass zur Sorge und erforderte dringende Maßnahmen. Allerdings traf Ulla Schnee dort wie sehr oft auf folgende Haltung des Abteilungsleiters und seines Stellvertreters: "Schauen Sie sich um, reparieren Sie, was repariert werden muss. Und wenn es nicht funktioniert, dann haben Sie entweder schlechte Arbeit geleistet oder wir haben alles versucht und werden personelle Konsequenzen ziehen." Die höhere Führungsebene hingegen erklärte sich bereit, an der Maßnahme teilzunehmen. Aus Erfahrung weiß Ulla Schnee, dass ein solches Zugeständnis alles oder nichts bedeuten kann.

Die Analyse begann zunächst in der unterbesetzten Abteilung. Der Abteilungsleiter äußerte Bedenken hinsichtlich möglicher personeller Konsequenzen, war jedoch auch offen für neue Chancen. Er führte die Benachteiligung seiner Abteilung auf Unterbesetzung und fehlende Unterstützung zurück. Insbesondere betonte er, dass in seiner Abteilung "anders" gearbeitet wird, da diese vor drei Jahren mit dem Ziel gegründet wurde, von Anfang an mit agilen Methoden zu arbeiten. Ulla Schnee stellte fest, dass es dazu unterschiedliche Erfahrungen und fehlende Fortbildungen gab, was zu Konflikten, Kündigungen und Überlastung führte. Einige Mitarbeitende verweigerten das agile Arbeiten und machten den Abteilungsleiter für die Probleme verantwortlich, sie störten immer offensichtlicher die Arbeitsabläufe und kehrten dem Unternehmen schließlich den Rücken. In der Folge blieb die Arbeit an weniger Personal hängen, welches sich auch weiterhin erst an das agile Arbeiten gewöhnen musste. Die verbliebenen Mitarbeitenden leisteten Überstunden, waren überlastet und kamen an ihre Grenzen, was die Dringlichkeit von Lösungen noch deutlicher machte. Die obere Führungsebene hingegen sah das Problem weiterhin bei der Abteilungsleitung und nicht bei der Einführung agiler Methoden oder fehlendem Personal. "Meine Arbeit begann damit, mit den Mitarbeitenden zu sprechen. Ich fand eine Abteilung vor, die engagiert, angestrengt und motiviert war. Es herrschte allgemeine Erleichterung, dass die Störenfriede gegangen waren und allmählich fand das Team wieder zusammen und freute sich dabei auf die Unterstützung durch mein Coaching", erklärt Ulla Schnee.

Trotz des positiven Wandels im Team stieß Ulla Schnee auf Widerstand von der oberen Führungsebene. Das größte Hindernis für ihre Arbeit war die Haltung des Hauptabteilungsleiters, der nicht mit dem Konzept des agilen Arbeitens und dem Abteilungsleiter glücklich war. Seine mangelnde Unterstützung und negative Kommunikation hatten weitreichende Auswirkungen auf das Team. "Hier wird wieder einmal lehrbuchhaft deutlich: Wenn die oberen Führungsebenen ihre Haltung und Kommunikation nicht ändern, wird sich auch in den unteren Ebenen nichts ändern, denn eine Treppe kehrt man von oben - auch in Zeiten von New Work", schließt Ulla Schnee ihre Ausführungen.

Mehr Informationen und Kontakt zu Ulla Schnee finden Sie unter: https://www.ulla-schnee.de/

---